Helmholtz & Friends


Digitale Arbeitswelt: Führung wird dank Digitalisierung demokratischer

Prof. Dr. Roland Deiser, Experte für strategische Organisationsentwicklung, setzt auf die Veränderungen in der Führungs- und Personal-Ebene durch den Einsatz neuer Medien und Technologien zur Unternehmensentwicklung. Denn durch Partizipation und Digitalisierung entstehen neue Möglichkeiten, die hierarchische Systeme in Frage stellen können.

Die digitale Arbeitswelt wird der Hebel sein, um den längst überfälligen Paradigmenwechsel in der Führungs- und Arbeitskultur in der Wissenschaft einzuleiten – davon ist Roland Deiser fest überzeugt. Ein Interview mit dem internationalen Experten für den Einsatz neuer sozialer Medien in globalen Netzwerken und Organisationen.

Portrait von Prof. Dr. Roland Deiser
Roland Deiser, Gründer des „Center for the Future of Organization“

Roland Deiser
Das Mitglied des Advisory Boards der  Helmholtz-Akademie für Führungskräfte ist ein internationaler Experte für Managementstrategien, strategische Organisationsentwicklung und den Einsatz neuer sozialer Technologien in internationalen Netzwerken und Organisationen. Der gelernte Politikwissenschaftler ist Gründer und Direktor des „Center for the Future of Organization“ an der Drucker Graduate School of Management at Claremont Graduate University in Los Angeles (USA) und Gründer und Chairman des Executive Corporate Learning Forum (ECLF), eines der weltweit größten Unternehmensnetzwerke. Zudem war der gebürtige Österreicher Gründungsdirektor einer der ersten Unternehmensuniversitäten in Deutschland, der 1998 gegründeten DaimlerChrysler Corporate University.
Herr Deiser, ist die neue digitale Arbeitswelt bei den Personalverantwortlichen in den Wissenschaftsorganisationen angekommen?

Da gibt es noch einiges zu tun. In einer jüngst veröffentlichten Umfrage von „Harvard Business Review Analytic Services“ schnitten die Personalverantwortlichen hinsichtlich ihrer digitalen Kompetenz am schlechtesten ab. Dabei sind sie es, die für die Entwicklung digitaler Kompetenzen und das Design des Kontextes von Arbeitswelten zuständig wären. Aber das Bewusstsein, dass hier Handlungsbedarf besteht, steigt – und damit auch die Erkenntnis, dass sich die Funktion der Personaler durch den Prozess der digitalen Organisationstransformation verändert und damit auch neue Kompetenzen erlernt werden müssen.

Gibt es hier Unterschiede zwischen den USA und Europa/Deutschland?

Deutschland hat aus historischen Gründen ein delikateres Verhältnis zum Datenschutz. Das zeigt sich u.a. in stärkeren Vorbehalten gegenüber digitalen Applikationen. In den USA herrscht in dieser Hinsicht ein innovationsfreundlicheres Klima, das zu einem kreativeren und experimentierfreudigeren Umgang mit neuen Technologien führt.

Welche Unterschiede sehen Sie zur Wirtschaft?

Wissenschaftsorganisationen sind im Vergleich zur Wirtschaft eher träge und vorsichtig. Veränderungsprozesse laufen hier langsamer. Das hat auch etwas mit der „Freiheit der Forschung” zu tun. Wissenschaftler sehen sich als selbstorganisiert und selbstverantwortlich. Sie sind um die Wahrung ihrer Freiräume bemüht, vor allem, wenn sie im gesetzlich stark regulierten Universitätsbetrieb arbeiten. Mit organisatorischen Themen wollen sie weniger zu tun haben – speziell, wenn es um massive Transformationen und die damit zusammenhängenden Führungs- und Managementanforderungen geht. Wissenschaftler sind weniger leicht steuerbar und ihr Beharrungsvermögen ist größer. Paradoxerweise sind Wissenschaftler, die durch ihre Erkenntnisse oft radikale Innovationen befördern, selbst am wenigsten innovativ, wenn es um die Identität und die Prinzipien ihrer Arbeit geht. Andererseits arbeiten in der Wissenschaft intelligente, smarte Personen, die als motivierte Freigeister zugleich daran interessiert sind, sich als Wissenschaftler zu einer Marke zu machen. Interessanterweise geht auch die Entwicklung bei Wirtschaftsunternehmen zunehmend dahin, dass dort Talente eine Markenbildung betreiben und ihre Employability darin besteht, dass sie sich selbst mit Hilfe der neuen Technologien als Marke positionieren. Sprich: Auch in der Wirtschaft ist man gerade dabei, die traditionellen Mitarbeiterbeurteilungssysteme durch Reputationssysteme abzulösen.

Was verändert sich durch das digitale Arbeiten für die Wissenschaftler?

Wenn der „normale Wissenschaftler” sich auf die Möglichkeiten digitaler Arbeit einlässt und sie aktiv für seine Zwecke nutzt, verändert sich enorm viel. Das beginnt mit den Möglichkeiten virtueller Kooperation, über geografische Grenzen und Fachgrenzen hinweg. Digitale Datenbanken ersetzen langwierige Bibliotheksrecherche, so wie überhaupt die Verfügbarkeit von neuen Erkenntnissen unmittelbar möglich ist. Die horizontale Kommunikation und Kooperation – immer schon ein Wesensmerkmal der Wissenschaft – erfährt durch soziale Netzwerktechnologien eine neue Qualität. Publikationsfenster verkürzen sich radikal, weil E-Publikationen schon am nächsten Tag für die ganze Welt verfügbar sind. Ganze Geschäftsmodelle traditioneller Forschung werden auf den Kopf gestellt, etwa durch crowdsourced amateur research.

Welche Chancen und welche Risiken sind damit verbunden?

Die Möglichkeiten digitaler Kooperationen und die unmittelbare Zugänglichkeit von Daten und Ressourcen senken Kosten und beschleunigen den Forschungsprozess ungemein. Auch Talentressourcen sind global leichter recherchierbar und ansprechbar. Junge Wissenschaftler können sich in der digitalen Welt schnell einen Namen machen, indem sie etablierten Strukturen und Prozessen eine neue Logik entgegensetzen. Diese Logik ist geprägt von kreativer digitaler Distribution und einem digitalen, horizontalen Diskurs. Dadurch erodieren traditionelle Kontrollinstrumente, die die Qualität und Integrität der Forschung sicherstellen sollten. Der Schutz intellektuellen Kapitals wird schwieriger und für Universitäten und große Forschungseinrichtungen werden die strategische Positionierung und Talentmanagement zunehmend bedeutender.

Wie kann sich der einzelne Wissenschaftler auf die neuen Herausforderungen am besten vorbereiten?

Wichtig ist den neuen Technologien und Möglichkeiten einfach offen und experimentierfreudig zu begegnen. Die digitale Welt verlangt nach neuen Kompetenzen, die im traditionellen Bildungssystem nur mangelhaft vermittelt wurden bzw. immer noch werden. Hier hilft „learning by doing“, verbunden mit reflexivem Engagement in gleichgesinnten Communities, wo man Erfahrungen gemeinsam reflektieren kann.

Und wie verändert die digitale Arbeitswelt die Anforderungen an die Führungskräfte in der Wissenschaft?

Führung heißt heute Kontextgestaltung für die Mitarbeiter und ist viel mehr als Mitarbeiterführung. Typische neue Anforderungen sind: das Ermöglichen von Kollaborationen und die Bereitstellung von Kontexten für Kooperationen. Notwendig ist auch ein persönliches Engagement über die neuen Medien sowie ein Verständnis für die Organisationsdynamik. Wer Führungskraft sein will, muss für sich eine Marke entwickeln und Anhänger (followership) produzieren, um wahrgenommen zu werden. Denn Führung ist im Wesentlichen auch Kommunikation. Diese funktioniert einerseits durch gemeinsame Gespräche, aber auch über Sharing-Technologien und soziale Medien. Hinzu kommt die Kompetenz, den Mitarbeitern zu vertrauen und sie das machen zu lassen, was sie gut können. Wichtig ist zudem die Einrichtung von Communities und neuen unterstützenden Rollen und Stellen, wie etwa die von Netzwerkmoderatoren oder Wissensbrokern. Auch das Thema Loyalität bestimmt die neuen Anforderungen an die Führungskräfte. Um loyal zu sein, muss man stolz auf seine Organisation sein. Dafür ist es notwendig, die strategischen Ziele und Zwecke der Organisation immer wieder zu kommunizieren und zu reflektieren. Zudem sollte man klug in die Organisation hineinhorchen und herausfinden, welche Ressourcen informelle Führer und Multiplikatoren mitbringen und dann versuchen, diese mit einzubinden. Denn zum Führen gehört auch die Bereitschaft, zuzuhören und Neues zu lernen.

Welche Chancen birgt die neue digitale Arbeitswelt für eine radikale Erneuerung der Personalpolitik in der Wissenschaft?

Organisationen werden sich durch die Digitalisierung und vor allem durch die sozialen Medien viel stärker verändern als dies bisher der Fall war. Betroffen sind insbesondere die traditionellen Strukturen, die Organisationskultur, die Abläufe und operativen Prozesse. Wir predigen seit Jahren, dass Führung partizipativ sein sollte und die Mitarbeiter gefördert werden müssen. Die neuen Technologien sorgen heute dafür, dass dies passiert. Viele Personaler bewegen sich, was ihre Kompetenzen in den digitalen Technologien betrifft, noch im letzten Jahrhundert. Das ändert sich jetzt. Denn Personaler müssen beurteilen, welche Systeme sinnvoll sind, um Talente anzusprechen; wie Arbeitsverträge neu gestaltet werden sollten, welche Plattformen zur Unterstützung der Mitarbeiter eingerichtet werden sollten oder wie Datenbanken verwaltet und selbstorganisierte Systeme wie LinkedIn oder XING in die Personalarbeit miteinbezogen werden können.

Wie können die Wissenschaftsorganisationen und ihre Personalverantwortlichen die neuen Prozesse begleiten?

Durch die Digitalisierung ändern sich die Spielregeln. Die Wissenschaftler und ihre Aktivitäten werden durch die sozialen Netzwerke oder Expertendatenbanken weltweit sichtbarer. Es gibt virtuelle Kooperations- und Kommunikationsformen über den gesamten Globus hinweg, die kaum etwas kosten. Allerdings müssen hierzu die strukturellen Rahmenbedingungen organisiert werden. Denn um den Zugang zur gesamten globalen Talentressource nutzen zu können, braucht man attraktive Kontexte, Budgets und Freiheiten, die für gute Wissenschaftler interessant sind. Die müssen natürlich strategisch und strukturell abgesichert sein. Denn die Strukturen ermöglichen letztendlich die Freiheiten, die die Mitarbeiter benötigen. Zudem braucht man Rahmenbedingungen zur Bereitstellung von Investments für die digitale Infrastruktur. Die Kommunikationsinfrastruktur ist genauso wichtig wie die Forschungsausrüstung. Ebenfalls müssen Kompetenzprofile erstellt werden, wie die Führung in der Zukunft aussehen soll, welche Ressourcenallokation es geben soll und wie flexibel die Führungskräfte mit den Budgets umgehen sollten.

Wird das digitale Arbeiten der Hebel sein, um den Paradigmenwechsel in der Führungs- und Arbeitskultur in der Wissenschaft einzuleiten?

Ja. Führung wird durch die digitalen und sozialen Medien zunehmend demokratisiert. Durch die Horizontalisierung nimmt fast jeder Mitarbeiter in einer Organisation bestimmte Führungsaufgaben wahr. Führung heißt heute auch Organisationsdesign und Organisationsarbeit. Denn die besten Leute können in schlechten Verhältnissen nicht gedeihen und gehen dorthin, wo es die besseren Kontexte gibt. Führung geht im digitalen Zeitalter weg von „Anordnung und Kontrollieren“ hin zu einem „Ermöglichen“ von horizontalen Kollaborationen und Netzwerken. Eine gute Führungskraft ist wie ein guter Gastgeber, der unbekannte Gäste einander vorstellt und zusammenbringt. Nicht er bildet den Mittelpunkt der Party, sondern seine Gäste. Gute Führung sorgt dafür, dass die richtigen Leute zusammenkommen und geeignete Rahmenbedingungen haben, unter denen sie sich optimal entfalten können.

 

Kommentare

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.