Helmholtz & Friends

Abbild einer Hand am Flipchart mit Flipchartmarker beim Helmholtz & Friends Leadership Lab 2016. Foto: Gundula Krause

Josef Puchta über Talentmanagement und Nachwuchsförderung in der Wissenschaft

Talentmanagement spielt eine große Rolle in der Helmholtz-Gemeinschaft. Hier beschreibt Josef Puchta, Kaufmännischer Vorstand des DKFZ, warum strategisches Talentmanagement in der Wissenschaft so wichtig ist.

Warum ist auch in der Wissenschaft ein strategisches Talentmanagement heutzutage unabdingbar?

Ich halte den Begriff „Talentmanagement“ für ziemlich unglücklich; er entspringt wohl eher der Feder von Consultants, die ein neues Betätigungsfeld aufmachen wollten. Talente kann man nicht managen. Vielmehr hat man in einem Forschungszentrum, ähnlich wie in Universitäten oder der Privatwirtschaft, diese Talente (mühsam) zu suchen und, wenn gefunden, dann kann man zusätzlich Managementkenntnisse vermitteln, um diesen Personen behilflich zu sein sowohl ihre Forschungs- als auch Managementaufgabe in der Leitung einer Abteilung oder Arbeitsgruppe effektiver und effizienter zu bewältigen. Die strategische Ausrichtung wie auch die Suche nach den „High-Potentials„ gehört zu den primären Aufgaben jedes Vorstandes eines Forschungszentrums. Zweifellos ist die Suche nach den „besten Köpfen“ im internationalen Wettbewerb deutlich härter geworden und es müssen Instrumente aufgelegt werden, die durchaus im Sinne von „Incentives“ das eigene Forschungszentrum attraktiv machen (Tenure Track, Managementausbildung etc.). Auf das DKFZ bezogen hat sich der systematische Ausbau der „International Graduate School“ mit etwa 500 Doktoranden, einem Postdoc-Programm sowie die gezielte Förderung von Nachwuchsgruppenleitern/innen bewährt. Damit können einerseits exzeptionelle Kandidaten/-innen interne Leitungspositionen besetzen, andererseits wird ihnen die Möglichkeit, Führungspositionen in akademischen Einrichtungen bzw. der Privatwirtschaft einzunehmen, eröffnet.

Wie können die Wissenschaftsorganisationen ihren Nachwuchs in der Karriereplanung noch besser unterstützen?

Die Karriereplanung sowohl des wissenschaftlichen als auch des administrativen Nachwuchses fällt in die Verantwortung der Forschungszentren der HGF und damit in die Letztverantwortung der Vorstände. Eine Wissenschaftsorganisation wie die HGF kann aber unterstützend tätig werden, indem zentrenübergreifende Angebote unterbreitet werden. Dies war die ursprüngliche Idee der Helmholtz-Führungskräfte-Akademie, quasi als Elite-Programm zur Managementschulung von „High-Potentials“, die nach einem Auswahlverfahren zugelassen wurden. Ein weiterer Beitrag kann auch darin bestehen, die Vernetzung von Doktoranden- und Postdoc- Initiativen zu fördern, durchaus im Sinne eines Gemeinschaftsverständnisses und des Austausches über Standards der Ausbildung bzw. der beruflichen Fortentwicklung. Vielleicht wäre auch darüber nachzudenken, jährlich eine Karrieremesse zu organisieren, um im Sinne des „Partnering“ Nachwuchskräfte und Vertreter akademischer Einrichtungen und aus der Privatwirtschaft zusammenzubringen.

Basierend auf Ihren persönlichen Erfahrungen: Was zeichnet eine gute Führungskraft in der Wissenschaft aus? 

Ich denke, dass die wesentlichen Eigenschaften von Führungskräften relativ unabhängig davon sind, ob diese nun in der Wissenschaft, der Wirtschaft oder in politischen Ämtern aktiv sind. Kernmerkmale für mich sind die Hinwendung zur Sache oder, anders formuliert, die Leidenschaft für das, was man tut, Kreativität, Ziel- und Ergebnisorientierung, Beharrlichkeit und die Toleranz, seinen Mitarbeitern/-innen Freiräume zu geben, um sich selbständig entwickeln zu können. Das Beherrschen der erforderlichen Managementtools ist selbstverständlich und man sollte nicht vergessen, dass Führungskräfte auch ein gerüttelt Maß an Machtanspruch benötigen, um neben der fachlichen Performance im internationalen, durchaus harten Wettbewerb bestehen zu können.

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