Helmholtz & Friends


Lebenslange Entwicklungsperspektiven in der Wissenschaft

Digitalisierung, wachsende Komplexität der Themen, internationale Vernetzung und Mobilität verstärken den Anpassungsdruck auf Wissenschaftler/innen und fordern flexiblere Lebensarbeitszeitmodelle. Dass diese durchaus fruchtbar sein können, erklärt Organisationsberater Ulrich Zeutschel am Beispiel des Talentmanagements älterer Führungskräfte.

Der Diplom-Psychologe Ulrich Zeutschel ist Seniorberater und Trainer der Organisationsberatung osb international systemic consulting in Hamburg. Der Experte für Organisations- und Teamentwicklung und interkulturelle Kompetenz beschäftigt sich u. a. konzeptuell mit der Personalentwicklung älterer Führungskräfte und neuartigen Gestaltungsformen des späteren Berufslebens.

Es wird oft behauptet, älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen über ganz spezifische Erfahrungen und soziale Kompetenzen. Stimmt das – und gilt das auch für Wissenschaftler?

Da ist tatsächlich etwas dran: komplexere Fähigkeiten mit einem hohen Erfahrungsanteil, wie z.B. Sprachvermögen, strategisches Denken und ganzheitliches Problemlösen sind in fortgeschrittenem Alter höher ausgeprägt. Wer diese Fähigkeiten produktiv nutzen will, muss allerdings offen sein für Veränderungen; bereit sein, hinzulernen, und Kontakte mit unterschiedlichen Altersgruppen pflegen. Das alles sind Voraussetzungen, die in der Wissenschaft gut erfüllt werden.

Treffen bei der Zusammenarbeit von älteren und jüngeren Wissenschaftler/innen kulturelle Unterschiede aufeinander?

Unterschiede wie z. B. die Arbeitstechniken bei wissenschaftlichen Recherchen oder die Art der Vernetzung in der wissenschaftlichen Community, die bei Jüngeren stärker über Social Media laufen, spielen sicherlich eine bedeutsame Rolle.

Können diese auch zu Konflikten führen? Und wie wird damit in der Wissenschaftslandschaft umgegangen?

Wie Konflikte ausgetragen werden, hängt stark von den beteiligten Personen ab. Generell spielen Arbeitsbedingungen oder Investitionsentscheidungen, u. a. für Ausstattung und Weiterbildung, eine wichtige Rolle. Denn diese werden meist von hierarchisch höher stehenden und meist älteren Wissenschaftlern geprägt.

Wie könnten Wissenschaftsorganisationen diese „kulturellen Unterschiede“ positiv nutzen und welche Vorteile könnten sich dadurch für ein Team und auch für die Wissenschaftsorganisation selbst ergeben?

Hier besteht noch viel Potenzial, die wechselseitig befruchtenden Unterschiede wirksam werden zu lassen. Unterschiedliche und interdependente Fähigkeiten zu erkennen, zu wertschätzen und zu nutzen sind zentrale Merkmale hochleistungs- und lernfähiger Teams. Das gilt besonders für Wissenschaftsorganisationen, deren Hauptzweck die Erweiterung von Kompetenz ist.

Fachkräftemangel und demografischer Wandel motivieren Unternehmen und Organisationen zunehmend, auf ältere ArbeitnehmerInnen zu setzen. Wie reagieren Wissenschaftsinstitutionen auf die damit verbundenen Herausforderungen?

Die „Sonntagsreden“ von Entscheidern in Organisationen und die tatsächlichen Praktiken liegen weit auseinander, selbst wenn es einige vielversprechende Modelle gibt.

Eine Vorreiterrolle haben aber traditionell die Wissenschaftsinstitutionen. Sie sind kreative Wege zu verlängerten Beschäftigungsmöglichkeiten für ältere Wissenschaftler gegangen – z.B. über Gastprofessuren oder über die Gründung von An-Instituten.

Welche Vorteile haben Wissenschaftseinrichtungen von Beschäftigungen über das Rentenalter hinaus?

Die Vorteile liegen auf der Hand: Umfassende Lebens- und Berufserfahrungen können genutzt werden um Entwicklungen mit langzeitlicherer Perspektive zu betrachten. Möglich sind auch zeitlich und örtlich flexible Einsatzmöglichkeiten z.B. in Projekten. Vielfältige persönliche Kontakte, die in der heutigen älteren Generation meist noch face-to-face entwickelt wurden und entsprechend nachhaltig sind, können genutzt werden.

Welche Form der Beschäftigung wäre sinnvoll?

Die Vergabe von Gastprofessuren und die Gründung von An-Instituten, die außerdem gute Einsatzmöglichkeiten für wissenschaftliche Nachwuchskräfte bieten. Analog zum Senior Expert Service der Wirtschaft wären auch Auslandseinsätze erfahrener Wissenschaftler/innen ein attraktiver Weg, internationale Kooperationen zu pflegen.

Wissenschaftler/innen verbleiben nicht mehr ihr ganzes Leben bei einem Arbeitgeber: Was bedeutet das für die Personalentwicklung, das Talentmanagement und  für die Lebensarbeitszeitmodelle in der Wissenschaft?

In der Wissenschaft haben wechselnde Arbeitsverhältnisse eine lange Tradition. Die häufigen Karriereentscheidungen ermöglichen eine selbstaktive Gestaltung der beruflichen Biografie. Auch Sabbaticals, entwicklungsorientierte Positionen wie die Postdoc-Stellen, oder die universitäre Selbstverwaltung bieten interessante Möglichkeiten. Um die Potenziale dieses Systems zu heben, braucht man gestaffelte Entwicklungsprogramme, wie sie von der der Helmholtz-Führungsakademie angeboten werden, mit einer bewussten Verantwortung für die Employability auch von älteren Wissenschaftlern. Es geht nicht nur darum, Erfahrungsschätze zu halten, sondern auch durch Einsätze in anderen Institutionen neue Impulse in die Organisation zu holen.

Was bedeutet das für die einzelnen Wissenschaftler/innen, für ihr Selbstmanagement und eigenes Talentmanagement?

Die Wissenschaftler/innen sollten bereits zu Beginn ihrer Karriere auf Selbstmarketing setzen und ihre Berufslaufbahn immer wieder reflektieren mit Blick auf die Passung eigener Interessen zu fachlichen Entwicklungsgelegenheiten. Außerdem sollten sie die unterschiedlichen Beschäftigungsmöglichkeiten ausloten – auch mit Abstechern in „die Wirtschaft“.

 

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