Helmholtz & Friends


Talentmanagement – für viele Wissenschaftler eine ungeliebte Aufgabe

Ada Pellert, Rektorin der Fernuniversität in Hagen, erklärt im Interivew ihre Sichtweise auf Personalentwicklung in Wissenschaftsorganisationen. Besonders wichtig sind ihr das Mitarbeitergespräch und die systematische Verankerung von Personalentwicklung in der Organisation.

Talententwicklung gehört zu den nicht delegierbaren Aufgaben jeder Führungskraft. Warum ihr Knowhow und Engagement für die Personalentwicklung und das Talentmanagement unabdingbar sind und welche Unterstützung sie hier brauchen, erläutert Wissenschaftsmanagerin und Bildungsforscherin Ada Pellert.

Portrait von Ada Pellert
Ada Pellert, Rektorin der FernUniversität in Hagen

Zur Person: Ada Pellert ist seit März 2016 Rektorin der FernUniversität in Hagen. Sie war bis 2015 Gründungspräsidentin der Deutschen Universität für Weiterbildung in Berlin und gleichzeitig Professorin für Organisationsentwicklung und Bildungsmanagement. Zudem war sie Präsidentin der Carl Benz Academy in Peking und Professorin für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement sowie Vizerektorin für Lehre, Weiterbildung und Strukturfragen an der Donau-Universität Krems, sowie Vizerektorin der Universität Graz für Lehre, Personalentwicklung und Frauenförderung. Ihre Forschungsschwerpunkte sind insbesondere Bildungs- und Hochschulmanagement, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung.

Frau Pellert: Warum ist Talentmanagement wichtig für Wissenschaftseinrichtungen?

Das Personal ist die wichtigste Ressource. Das war schon immer so, aber heutzutage ist es essenziell für die Profilbildung. Eine Wissenschaftseinrichtung muss sich nicht nur fragen, welche Ziele will ich bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichen, sondern auch mit welchem Personal. Dabei ist das wissenschaftliche Profil eines Bewerbers oder einer Bewerberin nur ein, wenn auch sehr wichtiger, Aspekt. Ebenso wichtig ist die Frage, welche Schlüsselqualifikationen die Personen mitbringen, wie leistungsbereit sie sind, welche Entwicklungspotenziale sie haben und wie diese gefördert werden können.

Müssen Wissenschaftseinrichtungen hier noch umdenken?

Viele müssen noch den Sprung von der tra­ditionellen Personalverwaltung hin zu einem modernen professionellen Talentmanagement vollziehen. Es reicht aber nicht die Personal­arbeit einfach top-down zu modernisie­ren und dazu auch verstärkt erfahrene Personalmanager/-innen in die Wissenschaftseinrichtung hin­ein zu holen. Diese können, trotz aller Pro­fessionalität, eine solche Aufgabe keinesfalls alleine stemmen, sondern sind dabei auf die vielfältige Un­terstützung der Wissenschaftler/-innen angewiesen. Nur im Verbund mit ihnen kann eine er­folgreiche Personalentwicklung erfolgen.

Was verstehen Sie unter Talentmanagement und Personalentwicklung in der Wissenschaft?

Für mich umfasst dies die ganze Phase des Personal-Lebenszyklus: von der Rekrutierung bis hin zur Verabschiedung. Es geht z.B. darum, den wissenschaftlichen Nachwuchs in eine Wissenschaftskarriere hinein zu sozialisieren und etablierte Wissenschaftler/-innen bei ihren Aufgaben zu unterstützen. Man muss da sehr zielgruppenspezifisch und wohl dosiert vorgehen, sodass die Wissenschaftler/-innen wirklich das Gefühl haben, das unterstützt sie bei ihren eigenen Anliegen und Kernaufgaben. Dazu gehört auch, genau hinzuhören: Was ist das spezifische Anliegen, wo genau braucht der oder die Einzelne Unterstützung – anstatt flächendeckend für alle etwas zu verordnen.

Geht es beim Talentmanagement darum, die Wissenschaftsorganisation zu profilieren – oder darum, den Wissenschaftler zu fördern?

Wissenschaftsorganisationen können sehr stolz darauf sein, wenn ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen international umworben werden. Das ist für sie ein Qualitätsmerkmal. Denn wenn diese in ihre wissenschaftlichen Mitarbeitenden investieren, heißt das noch lange nicht, dass sie ein Leben lang bei ihnen bleiben. Aber wenn diese über ihre sehr guten Entwicklungs- und Qualifikationsmöglichkeiten erzählen, dann trägt das zu einer wirkungsvollen Reputation einer Wissenschaftsorganisation bei.

Sind etablierte Wissenschaftler die richtigen Ansprechpartner, wenn es um die Personalentwicklung des wissenschaftlichen Personals geht?

Zu allererst sollte die Leitung einer Wissenschaftsorganisation Rückhalt bieten und kommunizieren, dass Personalentwicklung und Talentmanagement für sie ein prioritäres Anliegen sind. Aber gelebt wird die Personalentwicklung in der Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehung. Dann gibt es noch die Personalverwaltung, die als Serviceeinrichtung die Leitung einer Wissenschaftsorganisation bei ihren strategischen Überlegungen unterstützen sollte und die Führungskräfte bei ihrer praktischen Anwendung – sowohl zentral als auch dezentral. In der Wissenschaft sind meist Wissenschaftler/-innen Vorgesetzte der wissenschaftlichen Mitarbeitenden. Wenn diese eine Personalentwicklung nicht leben, dann können Personalverwaltung und das Management sich viel ausdenken – es funktioniert dann nicht. Personalentwicklung ist für viele Wissenschaftler/-innen ein ungeliebter Begriff. Man hat ein anderes Selbstbild. Man ist Expertin bzw. Experte in einem wissenschaftlichen Bereich, Personalentwicklung sieht man da oft nicht als prioritäre Aufgabe.

Wo brauchen wissenschaftlich Führungskräfte Unterstützung bei der Personalentwicklung?

Das Mitarbeitergespräch ist Kernstück jeder Personalentwicklung. Da kann man sehr strukturiert überlegen, was im letzten Jahr passiert ist, Feedback geben und für das nächste Jahr planen. Man sollte auch schriftlich festgelegen, welcher Qualifizierungsbedarf notwendig ist, um die geforderten Anforderungen zu erfüllen. Der Qualifizierungsbedarf der einzelnen Wissenschaftler/-innen muss dann auch an die Personalentwicklungsstelle  weitergegeben werden. Denn das ist ein wichtiger Input für die Weiterbildungsplanung der Wissenschaftsorganisation. Es geht auch darum, die Personalentwicklung systematisch und verlässlich zu machen, damit die einzelnen Wissenschaftler/-innen wissen, dass sich tatsächlich jemand um ihre Entwicklung kümmert.

Was können Wissenschaftseinrichtungen von Unternehmen lernen?

Dass Personalentwick­lung systematisch erfolgen muss, dass sie verlässlich sein muss und dass sie von allen Vorgesetzten ernst genommen werden muss. Übertragen auf die Wissenschaftseinrichtungen, bedeutet das: Sie müssen deutlich machen, dass das Thema einen hohen Stellenwert für sie hat. Sie müssen die notwendigen Struk­turen für eine professionelle Personalar­beit schaffen. Und: Sie sollten Kommunikations- und Ar­beitsprozesse zwischen der Leitungsebene, den wissenschaftlichen Leitungskräften und der Personalabteilung koordinieren.

Kommentare

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.