Helmholtz & Friends

Mentoren und Mentees diskutieren auf einem Netzwerktreffen in der Berlin-Brandenburgischen-Akademie der Wissenschaften

Worauf es bei Mentoring-Programmen ankommt

Seit vielen Jahren sammeln wir mit den Mentoring-Angeboten der Helmholtz-Gemeinschaft wichtige Erfahrungen in diesem zentralen Bereich der Personalentwicklung. Hier sind einige Beobachtungen zusammengefasst.

Ein Mentoring-Programm sollte als gezielte und individualisierte Maßnahme der Personalentwicklung direkt auf die Bedarfe und Anforderungen der Mentees eingehen. Erfahrungswissen aus dem Helmholtz-Mentoring-Programm „In Führung gehen“:

  • Bei Mentoring-Angeboten auf Standardschulungen zugunsten individuell zugeschnittener Programme zu verzichten ist wichtig. Die Zeit im Programm sollte genutzt werden, um Reflexionsprozesse anzustoßen. Wenn einzelne Mentees Bedarf an einem Kommunikations- oder Präsentationstraining haben, können sie dies an anderer Stelle wahrnehmen. Etwa in den Zentren der Helmholtz-Gemeinschaft, die in der Regel über umfangreiche Weiterbildungsangebote verfügen.
  • Die Trainer/-innen sollten über eine große Bandbreite an Kompetenzen verfügen, verschiedene Themen in der Vermittlung beherrschen und bereit sein, sich auf die dafür erforderliche Flexibilität einzulassen. Trainer/-innen sind besonders dafür geeignet, die Prozesse der Persönlichkeitsentwicklung anzustoßen.
  • Die Leiter/-innen eines Mentoring-Programms sollten sich als Community-Manager/-innen verstehen. Denn ihre Tätigkeit geht weit über das reine Koordinieren eines Programms hinaus. So müssen sie zum Beispiel als Mediator/-in fungieren, wenn die Mentoring-Tandems Anlaufschwierigkeiten haben oder im späteren Verlauf Konflikte gelöst werden müssen.
  • Das Community-Management sollte sich klar von der Trainerrolle abgrenzen. Denn die Trainer/-innen müssen den Mentees auch unbequeme Wahrheiten vermitteln. Das kann zu atmosphärischen Störungen führen. Die Arbeit der Community-Manager/-innen sollte davon nicht in Mitleidenschaft gezogen werden. Eine zentrale Ansprechperson und Vermittler/-in über die einzelnen Jahrgänge hinweg kann individuelle Interessen bedienen und damit den Mehrwert für die Teilnehmer/-innen und Alumnae steigern.
  • Begleitende Formate wie Netzwerktreffen, Newsletter und Qualitätssicherung erhöhen maßgeblich die Qualität von Mentoring-Programmen. Das Netzwerktreffen trägt dazu bei, dass die Alumnae dem Programm verbunden bleiben. Durch Newsletter und Qualitätssicherung kann die Sichtbarkeit des Programms in der Organisation erhöht werden. Die begleitende Qualitätssicherung dient auch dazu, das Programm fortlaufend zu verbessern.
  • Begleitende Aktivitäten – darunter Veranstaltungsmanagement und redaktionelle Aufgaben – sind sehr zeitintensiv und sollten bei der Ressourcenplanung im Vorfeld klar geregelt werden. Weitere Maßnahmen, wie etwa ein strukturiertes Tracking der Mentees, sind im Zeitbudget von Projektleiterinnen/Projektleitern nur sehr schwer unterzubringen und sollten durch ein gesondertes Projekt bzw. entsprechende Kapazitäten unterstützt werden.
  • Mentoring-Programme für weibliche Nachwuchskräfte sollten sich von typischen Rollenklischees trennen. Themen, mit denen Frauen auf dem Weg bzw. in Führungspositionen konfrontiert werden, gehen weit über das Problem der Vereinbarkeit von Beruf und Familie hinaus. Vielmehr benötigen sie eine gezielte und individuelle Karrierebegleitung und -förderung.

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